兩年做到銷售額過億元，對于一個創(chuàng)業(yè)才半年、需要與眾多網(wǎng)店競爭的大學生創(chuàng)業(yè)團隊來說，這個目標聽起來像是“不可能完成的任務”，但解礫顯得比這還要野心勃勃：“凡客誠品每個月的銷售額是1．2億元，Mr．ing的一件單品可以在4個小時內(nèi)賣掉7800件。兩年時間還有點長，如果我們做得好應該可以提前實現(xiàn)。”
解礫是武漢科技大學文法學院二年級碩士生，也是純派生活（武漢）科技有限公司董事長。他和創(chuàng)業(yè)團隊從賣保暖內(nèi)衣起步，在淘寶網(wǎng)上的半年銷售額達590多萬元，公司員工增加至29人，被稱為“最牛內(nèi)衣王”。
大學學的計算機，碩士學的行政管理，解礫從一開始就把創(chuàng)業(yè)方向鎖定在兩者的最佳結(jié)合——電子商務。創(chuàng)業(yè)之前他做過研究，大學生創(chuàng)業(yè)的失敗率高達90％。除了資金問題外，沒有創(chuàng)業(yè)團隊也是其中重要的原因。積極參與大學里的社團活動不僅使解礫鍛煉了能力，也讓他認識了一批志同道合的朋友，最終組成了8人創(chuàng)業(yè)團隊。
去年7月17日，公司完成注冊之后并沒有馬上開業(yè)，而是開始了市場調(diào)研，研究淘寶的不同店鋪。調(diào)研發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上購物，賣得最好的就是服裝，而其中做得最薄弱的是保暖內(nèi)衣。當時在淘寶網(wǎng)上賣保暖內(nèi)衣的商家都是一邊開實體店、一邊開網(wǎng)店，沒有專業(yè)化的團隊。他認為機會就在這里。
通過在紡織業(yè)工作的父親介紹，解礫和俞兆林公司達成合作協(xié)議。去年9月9日，他們的網(wǎng)店正式在淘寶商城營業(yè)。公司的10萬元啟動資金主要來源于解礫以前在淘寶網(wǎng)上賣書的積蓄。買電腦、租房子，公司的架子一搭起來，10萬元就用得所剩無幾了。前幾個月，大家都沒有拿工資。為了節(jié)約租金，倉庫不得不租在三樓和四樓，貨品來了，所有人都下樓當搬運工。
網(wǎng)上購物，首先是要能讓人來。為了吸引人氣，他們在網(wǎng)上大量做廣告；其次人來了要留得住，那就要提高客戶回頭率。通過專業(yè)的產(chǎn)品描述、簡約的店鋪裝修風格、積極的客戶反饋、細致的客戶關懷系統(tǒng)、快速有效的售后系統(tǒng)，他們的業(yè)務量快速增長。
剛開始與他們合作的公司只是抱著試試看的心態(tài)，并沒有寄予很大希望，沒想到他們10月份的銷售成績就讓合作者刮目相看了，最多一天的銷售額超過當時武漢所有商場的銷售總和。他們的網(wǎng)店兩個月達到皇冠等級，月銷售額過百萬元，創(chuàng)造了淘寶網(wǎng)上商城的紀錄。
就在大家為每天增長的銷售業(yè)績興奮不已時，危機悄然而至。
公司一直使用的都是淘寶網(wǎng)提供的平臺，后臺沒有技術(shù)支持。進入11月份，由于天氣開始轉(zhuǎn)冷，保暖內(nèi)衣的訂單量不斷增大，最后達到每天10萬元的銷售額。員工每天從早晨8點一直忙到夜里2點仍忙不過來。庫存不夠造成發(fā)貨延遲，客戶的抱怨越來越多，公司的400電話被打爆，原本就薄弱的資金鏈也幾度斷裂。
解礫打了一個形象的比喻，顧客太多，超市的收銀員忙不過來了，一開始可以通過增加收銀員來解決，但增加收銀員能應付增加的100個顧客，卻應付不了一起進店購物的1萬個顧客。為此，他們不得不停業(yè)。
停業(yè)3天，公司特別給客戶發(fā)致歉函，受影響的每筆訂單都優(yōu)惠15元，基本不賺錢。3天損失了幾十萬元。那三天三夜，解礫沒有睡覺，現(xiàn)在回想起來依然覺得“欲哭無淚”。
這件事給了解礫很大的觸動，不能光靠淘寶網(wǎng)提供的服務，必須開發(fā)自己的后臺系統(tǒng)。他認為電子商務最后拼的不是管理，也不是營銷，出奇制勝的是技術(shù)。從觀察麥當勞得到啟示，解礫將公司的運營方式進行了改進，改變過去員工單獨接單、單獨銷售的舊方式，將產(chǎn)品訂單、驗單、審單、包裝等各環(huán)節(jié)全部流水化作業(yè)，每一道工序的員工都各司其職。他和創(chuàng)業(yè)伙伴的專業(yè)特長再次發(fā)揮出來，從行政中心、運營中心，到倉儲中心，再到財務管理，他們開發(fā)出了一整套系統(tǒng)管理軟件，運行效率大大提高。
雖然公司剛剛起步，但解礫在方方面面力求規(guī)范，不僅制定了一份厚達38頁的員工手冊，還從一開始就為員工購買社會保險，規(guī)定了帶薪休假、定期培訓等待遇。
為什么這么做？解礫說，按照社會學家馬克思·韋伯的觀點，權(quán)威可以分為三種類型：傳統(tǒng)世襲型、個人魅力型以及法理型。他希望自己能成為法理型的“權(quán)威”，建立的是對規(guī)則的服從，而不是對個人的服從。他認為公司要發(fā)展，避免“創(chuàng)業(yè)易，守業(yè)難”的問題，必須留住核心團隊。他考慮將來設立事業(yè)部制，讓核心團隊的每個成員都能有發(fā)展的舞臺。
從最初的臨時代理俞兆林內(nèi)衣品牌，過渡到主要代理純派系列服裝，公司還是受制于供貨商，將來則要整合包括生產(chǎn)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈，開創(chuàng)自己的“普艾尚品”男士正裝品牌。據(jù)悉，他們已經(jīng)到浙江、廣東、江蘇等地考察合作廠家。
