我們知道企業(yè)文化的健康首先來自于清晰的企業(yè)政治和明確的企業(yè)戰(zhàn)略。但是這兩個(gè)方面卻常常是中國企業(yè)所缺乏的。因此，中國企業(yè)的文化就常常是個(gè)難以治愈的痼疾。
一個(gè)老婦人每天站在屋里都抱怨隔壁媳婦的衣服洗得不干凈。這種抱怨持續(xù)下來，老婦人就形成了一種既定的認(rèn)識：隔壁媳婦永遠(yuǎn)洗不凈衣服。直到有一天女兒回家，幫著老婦人把玻璃擦干凈，老婦人才發(fā)現(xiàn)是自己犯了錯(cuò)誤。但是過一段時(shí)間之后，玻璃又會(huì)臟起來，老婦人的判斷必將再度受到影響。
領(lǐng)導(dǎo)和員工之間常常出現(xiàn)這種問題。“要想正確地評價(jià)員工，就必須穿越這層玻璃。”
企業(yè)家若有所思地說道。
是什么使這層玻璃存在？
記得國內(nèi)一位知名的學(xué)者曾經(jīng)說過，“中國的人事管理是從皮鞭開始，到文化結(jié)束的。”
由于歷史遺留下來的等級秩序劃分和“勞心者治人，勞力者治于人”的等級界定，使得很多企業(yè)直到今天仍然實(shí)行“人盯人”戰(zhàn)術(shù)。前不久筆者在湖南一家制藥廠做咨詢時(shí)，對方老總就說到這樣的話“我們的領(lǐng)導(dǎo)盯得過來，上什么新的管理模式完全沒必要。”由此可見，這種以人盯人為特色的皮鞭模式依然在國內(nèi)盛行。通過人盯人來實(shí)行管理，利用處罰實(shí)行激勵(lì)，這就是皮鞭模式的特色。
皮鞭模式的存在自然意昧著領(lǐng)導(dǎo)的場外監(jiān)督。這種場外監(jiān)督由于缺乏共同的愿景為基礎(chǔ)，最終就常常落實(shí)到皮鞭上面。這就造就了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的隔閡。而這種隔閡又使得領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步遠(yuǎn)離員工。于是久而久之，在領(lǐng)導(dǎo)與員工之間就不得不放上一塊玻璃。
玻璃存在的另一個(gè)原因來自于溝通不暢。這有時(shí)是因?yàn)橹袑拥膮f(xié)調(diào)不力，但是大多數(shù)時(shí)候是因?yàn)槠髽I(yè)文化上出現(xiàn)問題。
我們知道企業(yè)文化的健康首先來自于清晰的企業(yè)政治和明確的企業(yè)戰(zhàn)略。但是這兩個(gè)方面卻常常是中國企業(yè)所缺乏的。因此，中國企業(yè)的文化就常常是個(gè)難以治愈的痼疾。
企業(yè)文化不健康造成內(nèi)部亞文化的普遍存在，從而使得內(nèi)部勢力劃分，信息人為封鎖。盡管企業(yè)盈利亟須信息支持，但是信息卻被隨意地封存在不同的角落。在這樣的企業(yè)中常常出現(xiàn)個(gè)人利益超越群體利益、群體利益超越組織利益的現(xiàn)象。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間就不能不存在一層甚至幾層玻璃。但是企業(yè)文化的優(yōu)化要突破亞文化，就在于領(lǐng)導(dǎo)是否能夠穿越玻璃，尋求心靈的溝通。
湖南某著名餐飲企業(yè)去年剛剛改制完成，由國家控股變成領(lǐng)導(dǎo)層控股。企業(yè)在改制完成后，也進(jìn)行了相應(yīng)的管理變革，但是進(jìn)行得并不透徹，所以，企業(yè)文化依然承襲了當(dāng)時(shí)國營狀態(tài)的散漫和各自為政。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對這一點(diǎn)并非不了解，但是她也很清楚，要解決這一問題就必須要涉及到領(lǐng)導(dǎo)的稱職性問題。而由于當(dāng)時(shí)國企時(shí)的人事制度混亂，領(lǐng)導(dǎo)稱職性問題非常嚴(yán)重，這也包括總經(jīng)理自己。由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)分配還處于微妙階段，所以，管理的天窗并沒有全部打開，而原先的弊端也就依然存在。
為了得以監(jiān)視屬下，也為了保護(hù)自己。領(lǐng)導(dǎo)不得不把辦公室和員工們分開。每天透過玻璃監(jiān)督這一切。她相信憑借自己銳利的眼睛，可以看出哪個(gè)人在努力，哪個(gè)人心不在焉。但是她所能監(jiān)視到的，畢竟只是員工坐班的時(shí)間，而員工所進(jìn)行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)都在非坐班時(shí)間完成。這就是企業(yè)面臨的巨大風(fēng)險(xiǎn)。
前不久，這種風(fēng)險(xiǎn)終于引爆。在茸終報(bào)賬的時(shí)候，企業(yè)的幾個(gè)授權(quán)飯店普遍利潤見漲，而總店的利潤卻直線下滑。老總一氣之下，聘請審計(jì)人員來進(jìn)行審查，才發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購環(huán)節(jié)至少存在10個(gè)漏洞。正是這些漏洞的存在，讓企業(yè)的利潤不斷地流進(jìn)個(gè)人的腰包。而這幾個(gè)當(dāng)事人竟然就是平時(shí)中規(guī)中矩、極得領(lǐng)導(dǎo)信賴的高級職員。
其實(shí)該企業(yè)的問題早就存在。由于當(dāng)時(shí)該企業(yè)是湖南企業(yè)中員工收入比較穩(wěn)定的企業(yè)（盡管虧損，但是有很大的成本空間），所以很多政府和國企出來的人員都通過關(guān)系進(jìn)入到該企業(yè)。而這些人本來就是拉幫結(jié)派、損公肥私的高手，所以，企業(yè)早就已經(jīng)幫派林立、勾心斗角了。等到企業(yè)改制之后，雖然各方都得到了一些利益，但是每一方都存在不滿。這樣就出現(xiàn)了各自謀取利益、彼此心照不宣的現(xiàn)象。而搖身一變成為老板的原總經(jīng)理還沒有從這種擅變的喜悅中清醒過來，企業(yè)的利潤已經(jīng)被再度挖空。
我們知道企業(yè)文化的健康首先來自于清晰的企業(yè)政治和明確的企業(yè)戰(zhàn)略。但是這兩個(gè)方面卻常常是中國企業(yè)所缺乏的。因此，中國企業(yè)的文化就常常是個(gè)難以治愈的痼疾。
怎樣打碎破璃
“要想解決問題，就必須打碎玻璃。”
當(dāng)一個(gè)IT企業(yè)老總發(fā)現(xiàn)自己的員工原來一直沒有把自己當(dāng)作朋友的時(shí)候，決定打碎玻璃，把自己的辦公桌和員工們擺在一起。
該老板從一開始就強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，所以不斷地改變流程，與員工們的溝通也越來越頻繁。但是他一直沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的真正瓶頸，那就是他和員工間的物理距離。
在中國文化中，領(lǐng)導(dǎo)依賴性是永遠(yuǎn)難以鏟除的民族心理。所以，無論員工彼此之間合作得有多默契，每一個(gè)決議依然要努力得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。如果是一個(gè)優(yōu)秀的決議，員工往往希望從中獲取一份即時(shí)的贊許和獎(jiǎng)賞。如果是一個(gè)劣質(zhì)的決議，那么員工希望從領(lǐng)導(dǎo)的首肯中逃避責(zé)任。這種心理的存在，讓領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)很難跳到團(tuán)隊(duì)之外。這就是為什么中國歷史上“將在外，君命有所不受”的案例如此稀缺。
打碎玻璃，首先打破的是心理距離
對于一個(gè)大企業(yè)來說，需要把愿景織成文化來和員工分享，但是對于小企業(yè)來說，則只需要和員工作朋友。這是一個(gè)成功的小企業(yè)家的心得體會(huì)。
當(dāng)老板坐在玻璃的另一側(cè)時(shí)，玻璃上面就難免刻上等級秩序的字樣。這樣的暗示會(huì)讓員工的信心和積極性受到極大的打擊。因?yàn)橛幸环N潛意識讓員工知道，這層薄薄的玻璃是他永遠(yuǎn)難以打破的，除非他離開這家公司。
某咨詢公司的老板發(fā)現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的問題。那就是每次在做項(xiàng)目的時(shí)候，手下的員工都拿不出創(chuàng)造性的東西來。該老板常常鼓勵(lì)大家針對項(xiàng)目提出一些個(gè)人見解以豐富企業(yè)的知識庫，但是每次員工們都在等待老板提供原有的模板。為了解決這一問題，老板決定和員工們進(jìn)行一次徹底的溝通。結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工們不但在工作中和他有距離，在工二千三司乍之外也有很大的心理距離。所以老板決定實(shí)施一系列措施。
第一，實(shí)施角色互換，體驗(yàn)彼此工作感受。
經(jīng)過認(rèn)真地思考老板做出一個(gè)讓他解都感到吃驚的決定。讓員工和自己輪流作項(xiàng)目經(jīng)理，以此來打掉員工的宿命感，消除心理距離。
果然在項(xiàng)目中，有機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)老板，操作整個(gè)項(xiàng)目的員工們開始全身心投入了。幾個(gè)項(xiàng)目之后，員工們已經(jīng)把企業(yè)當(dāng)作自己的家，普遍有了一種主人翁的感覺。這樣的感覺讓企業(yè)的知識管理得到了前所未有的發(fā)展。
第二，打破辦公隔壁，實(shí)現(xiàn)無距離溝通。
除此之外，老板把自己的辦公桌從經(jīng)理室搬出來，來到辦公大廳里，與員工坐到了一起。
大家工作時(shí)間一起探討業(yè)務(wù)，工余則一起開玩笑、侃人生。他逐漸發(fā)現(xiàn)一直以來企業(yè)存在的問題在員工的心中早就有了答案。時(shí)至今日，該老板的經(jīng)營目標(biāo)已經(jīng)從每年百萬收入變成讓每位員工年收入百萬，而自己的收入則自然地提升了幾倍。
打碎玻璃，更主要地在于打造一種文化
當(dāng)古典組織理論學(xué)者韋伯定義經(jīng)理的職責(zé)時(shí)，就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)組織的最大問題在于溝通。企業(yè)的最佳狀態(tài)在于充分溝通，而充分溝通的關(guān)鍵在于有一種可持續(xù)的溝通體系。但是缺了溝通的積極性和創(chuàng)造性內(nèi)容，再好的溝通體系也將失去價(jià)值。所以，打造一種溝通文化，建立學(xué)習(xí)型組織是當(dāng)今企業(yè)普遍面臨的挑戰(zhàn)。
國內(nèi)某知名電子商務(wù)企業(yè)很早就實(shí)行了“Automation”（全自動(dòng)化）管理。通過電子系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)跟蹤和員工監(jiān)督，并且根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行業(yè)績考核與薪酬提取。這樣的一個(gè)體系壞可謂不先進(jìn)，但是企業(yè)的業(yè)務(wù)并沒有很明顯的進(jìn)步，而且在同行業(yè)中逐漸走向劣勢。
經(jīng)過反復(fù)的探求，終于發(fā)現(xiàn)，原來企業(yè)的問題在于溝通不夠。
我們知道企業(yè)文化的健康首先來自于清晰的企業(yè)政治和明確的企業(yè)戰(zhàn)略。但是這兩個(gè)方面卻常常是中國企業(yè)所缺乏的。因此，中國企業(yè)的文化就常常是個(gè)難以治愈的痼疾。
業(yè)務(wù)信息中所承載的是某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)貨、付款、保險(xiǎn)理賠等業(yè)務(wù)流程上的信息，是框架信息，但是這些信息只是歷史信息。而客戶信息則蘊(yùn)藏著企業(yè)的未來。從客戶信息到行業(yè)信息意昧著戰(zhàn)略價(jià)值的提升，而創(chuàng)新信息則是電子商務(wù)公司的核心價(jià)值。但是企業(yè)雖然建立了信息高速公路，卻不能夠吸引來員工的“彩車”光臨。因?yàn)槿狈σ环N讓大家努力創(chuàng)新和分享創(chuàng)新的文化。
員工的創(chuàng)新溝通不僅在于創(chuàng)新的定價(jià)——員工定價(jià)和企業(yè)定價(jià)，更在于員工對于創(chuàng)新的界定——屬于企業(yè)還是屬于自己。一個(gè)好的文化關(guān)鍵不在于讓員工接受企業(yè)定價(jià)，并且把創(chuàng)新界定為企業(yè)所有而在于員工的定價(jià)能夠與企業(yè)定價(jià)吻合，員工的利益與企業(yè)的利益一致。
正是從這一個(gè)思路出發(fā)，老板給自己定了一個(gè)確定的職責(zé)，這就是創(chuàng)新收集和管理。對于每一個(gè)創(chuàng)新，員工都會(huì)接到老板的回復(fù)和紅包。甚至一些員工的創(chuàng)新得到了老板的投資。正是在這樣的制度下，企業(yè)形成了一個(gè)人人爭創(chuàng)新和分享創(chuàng)新的優(yōu)秀文化。
打碎玻璃，是組織優(yōu)化過程中不可回避的關(guān)鍵一步。只有老板和員工的障礙被攻破，組織才能真正地走到一起。
